A vezető az a személy, aki „szendvicsben” van, hiszen neki is van nagy valószínűséggel főnöke, és alatta pedig ott vannak a beosztottak, akik rá vannak bízva. Mentálhigiénés szakemberként és szervezetfejlesztőként nemcsak a munkavállalók, hanem a vezetők lelki egészségével is foglalkozom. Az elmúlt 10 évben sok vezetővel találkoztam. Nagyon érdekes tapasztalás volt számomra, hogy mindegyiknek megvolt a maga „bogara”, amire a hangsúlyt helyezte. Az egyik a nyilvánosság felé fordult, a másik közösséget akart építeni, a harmadik fegyelmet akart elérni, stb. Bármi is legyen a cél, meg kell találni a megfelelő eszközöket a célok eléréséhez.
A vezető és feladatai
Bármelyik szektorban is legyen valaki vezetőbeosztású, sehol sem könnyű. Az a nézet, hogy vezetőnek lenni egyszerű (mert csak parancsolgat), már nagyon idejétmúlt. A vezető feladata ugyanis több, mint feladatok kiosztása. Az intézményi rendszert is át kell látnia, illetve a munkavállalók motiválása is az ő feladata.
Egyet leszögezhetünk: a csapatban van bármilyen nonprofit vagy profitorientált intézmény sikere. A másik aranyszabály, hogy a siker értelmetlen terhelés mellett kevésbé érhető el, illetve, ha a beosztottak folyamatos megfélemlítés alatt vannak.
Négy terület van (tények közlése, visszajelzések, konfliktuskezelés, delegálás), amelyen érdemes a vezetőnek elgondolkodni, és ha úgy érzi, változtatni, ha jelentős sikereket szeretne elérni, valamint a beosztottjai tiszteletét is elnyerje. És nem utolsó sorban javulhat az ő lelki egészsége is, hiszen a cikksorozattal ehhez is szeretnék hozzájárulni.
Vezetői attitűdváltás
Sokan azt gondolják, hogy egy főnöknek erősnek kell lennie minden helyzetben, és egy pillanatra sem mutathatja a bizonytalanságát. Ez épp olyan téves és káros hiedelem, minthogy a pedagógusnak mindig nyugodtnak kell lennie, és soha nem veszítheti el a türelmét. Egy vezető erőssége abban rejlik, hogy nyíltan tudja kommunikálni az érzéseit és a gondolatait, nyilván annyit, amennyi ezekből megosztható. Ez azt is jelenti, hogy az érzéseit szavakban kell megfogalmaznia, legfőképpen én-üzenetek formájában, ami csak saját magára vonatkozó információkat tartalmazhat (ebből következik, hogy az „azt gondolom, hogy te hülye vagy” nem megfelelő).
Tehát van néhány dolog, amely felett már eljárt az idő:
1) Hibáztatás
Borzasztóan demotiváló, ha a vezető úgy próbálja erejét mutatni, hogy a kollégák előtt rámutat valakinek a hibáira.
Nem az a kérdés ugyanis, hogy ki a felelős, hanem hogy hogyan keletkezett a hiba – konkrétan milyen körülmények voltak –, és hogyan lehet azt kijavítani. A hibáztatásból és megleckéztetésből még sosem született jó, csak harag és gyűlölet. Ezeket pedig általában a vezetők szeretnék elkerülni, csak nem mindig sikerül a helyes módszert megtalálni.
2) Parancsolgatás
A parancsolgatás akkor működött – talán –, amikor a legfőbb struktúra a hierarchikus rendszer volt. A multik megjelenésével azonban ez már nagyon megváltozott. A divíziók korában, amelyek tulajdonképpen külön egységek a vállalatokon belül – és különböző területekért felelősek –, saját hatáskörrel rendelkeznek, és a divízóvezetők önállóan dönthetnek bizonyos kérdésekben. Szóval a felülről irányított rendszer ilyen módon idejétmúlt stratégia.
3) Javítgatás
Nagyon könnyen elveszi a munkavállaló kedvét, ha a főnök folyton azt lesi, hol hibázott. Olyan ez, mint a rossz nyelvtanár, akinél már meg sem mernek szólalni a tanulók, mert attól félnek, hogy hibáznak. Egy vezetőnek meg kell értenie, hogy szabad hibázni, mert a hibák esetlegesen rámutatnak a rendszer gyenge pontjaira, amelyeken javítani kell. A rosszul működő rendszert fenntartani legalább akkora öngól, mint az üzletekben egekig emelni az árakat, amely miatt aztán a vásárlók többsége nem akar ott vásárolni.
Amikor vezetőként kommunikálunk, életbevágóan fontos tényekre alapozni. Az nem tény, hogy „úgy látom, te lusta vagy”. Ez egy udvariatlan következtetés, és akkor sincs jogunk kimondani, ha ez valóban igaz. Ebben az esetben a tény, hogy a munkavállaló nem vagy sok hibával csinálta meg a feladatot, vagy kicsúszott a határidőből.
Mi lehet a megoldás?
Ilyenkor érdemes rákérdezni valahogy így:
Látom, hogy mostanában nem olyan erőbedobással dolgozol, mint korábban. Mi ennek az oka?
És ha a főnök képes biztonságos légkört teremteni, akkor a beosztott még akár őszinte is lehet vele.
Ha pedig már most elkezdenéd javítani a kommunikációd, jelentkezz hozzám bátran!
